Vragen om feedback
Het NeuroLeadership Institute is vorig jaar een onderzoeksproject gestart waarin ze vele bestaande onderzoeken naar feedback onder de loep nemen. Hierbij enkele bevindingen tot nu toe. De aanbevolen rol van de leidinggevende komt daarbij naar voren als degene die het vrijelijk vragen van feedback door ieder aan ieder cultiveert; niet als degene die overwegend zelf de feedback moet geven.
40 Jaar feedbacktraining – geen effect
U heeft er vast wel eens een training in gehad: hoe geef je constructief feedback? Er bestaan regels voor. Zo moet je iemands gedrag beschrijven en niet een oordeel over iemand als persoon overbrengen. Op zich zijn deze regels zinvol en kunnen ze helpen om kritische zaken bespreekbaar te maken. Uit onderzoek van Gallup komt bovendien naar voren dat engagement van medewerkers het hoogst is, wanneer ze wekelijks feedback krijgen. In de praktijk echter blijkt maar 20% dit daadwerkelijk te krijgen. Vandaar de inspanningen om leidinggevenden te trainen in het geven van feedback. Toch geeft dr. Heidi Grant van het NeuroLeadership Institute aan dat na 40 jaar feedbacktrainingen leidinggevenden dit niet waarneembaar meer of beter doen. Wat is hier aan de hand?
Wij houden niet van ongevraagde feedback
Het beeld bestaat dat mensen een hekel hebben aan feedback. Dit is een misvatting. Wij mensen raken eerder gedemotiveerd wanneer we geen feedback krijgen. Wanneer we geen idee hebben hoe goed of slecht we het doen. Wij willen feedback. Het enige type feedback dat we niet willen is ongevraagde feedback van anderen. Ook al probeert men ons tijdens trainingen in het ontvangen van feedback te leren dat we dit als een cadeautje moeten zien. Alleen al de zin: “Ik wil je graag wat feedback geven” doet zich ons direct schrap zetten. Wie is die ander wel niet dat zij denkt ons iets te kunnen zeggen en wat staat ons te wachten? We zeggen misschien nog wel: “Ja natuurlijk”, maar de defensiemechanismen zijn gauw geactiveerd.
We neigen tot een te sterke focus op fouten
Daar komt nog bij dat we feedback geven en krijgen dikwijls associëren met ‘fouten’ en ‘correctie’. We zijn van nature vaak ook meer op fouten gericht. En ons brein is een snelle detector van bedreigingen. In een staat van dreiging functioneert ons brein minder goed. We denken minder helder, kunnen informatie lastiger verwerken en moeilijker nieuwe dingen leren. Op zich helpt het natuurlijk om op fouten gewezen te worden. Alleen, als we niet weten wat we vaker zouden moeten doen, dan kunnen we te sterk bezig zijn met wat we niet meer moeten doen.
Stop met het geven van feedback – begin met het vragen om feedback
Ook het geven van feedback kan als bedreigend worden ervaren. We weten dat het wellicht niet goed wordt ontvangen. Hoe zal de ander het opvatten? Zal hij emotioneel worden? Zal zij kwaad weglopen? Leidinggevenden vermijden het geven van feedback nog wel eens uit angst om de ander te kwetsen of voor de mogelijke negatieve consequenties. Feedbackregels nemen dit oncomfortabele gevoel niet weg. De andere benadering die Heidi Grant voorstelt is: “Stop giving feedback, start asking feedback”. Dit roept veel minder die directe bedreigingsreactie van ons brein op. We ervaren meer controle. We zijn immers zelf degene die erom vraagt en we bepalen ook waarover het gaat. We vragen het op een moment dat we eraan toe zijn om over het betreffende punt iets te horen. Bovendien hebben niet alleen de leidinggevenden de waarheid in pacht. We kunnen feedback aan vele mensen vragen en brengen zo verschillende perspectieven aan boord. In plaats van alle managers op feedbacktraining te sturen kan je dus beter investeren in een cultuur waarin mensen elkaar om feedback vragen. De leidinggevende is degene die dit cultiveert. Dit past tevens goed bij een coachingscultuur.
Feedback en coaching
Inherent aan coaching is aandacht geven aan iemands sterke kanten en deze benoemen. Een focus op fouten past niet bij een coachende mindset. Daarnaast geef je als coach iemand ook wel je waarnemingen en gedachten terug die confronterend kunnen zijn. Je stemt eerst af of de ander op dat moment hiervoor open staat, relateert het altijd aan het doel dat de ander wil bereiken, en bent oordeelvrij in je formuleringen.
Deze blog is een bijdrage van Annemarie van der Meer, MCC
Heeft u of uw organisatie interesse in een in-company workshop of opleidingstraject, waarbij leidinggevenden hun coachingsvaardigheden versterken en indien gewenst ook een ICF certificering kunnen behalen? Stuur ons een e-mail: info@coachingschool.amsterdam. U krijgt van ons dan uitgebreidere informatie.